职位管理体系搭建：工作分析的程序与方法

工作分析的流程：信息收集、流程梳理（公司战略和部门职能定位）、部门职责、职位设置和职位说明书。

一、信息收集的内容

请熟悉公司运作的2到3位人员介绍公司主要流程（核心业务流程和主要的支持流程）和各部门定位、职能，收集现有各部门的资料，包括现有部门职责、职位设置及人员编制、各职位职责及任职资格等。

1、基本信息：包括职位名称、职位编号、所属部门、职位等级、制定日期等；

2、工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态等；

3、工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等

4、任职资格：年龄要求、学历要求、能力要求、工作经验要求、性格要求等。

二、流程梳理（公司战略和部门职能定位）

三、部门职能定位

部门职能就是考虑部门所要发挥的作用以及所扮演的角色，部门职能定位常常会因为各种原因进行调整，职能调整直接影响到业务流程、部门职责以及职位说明书。

1、某公司部门职能调整意见，建议将改制与资本运营职能归入同一个部门——投资发展部。

这两项工作联系紧密，实施起来交叉多，分成两个部门，增加了沟通成本。

这两件工作往往是一个项目的两个有机组成部分，分成两个部门管理，子企业会感到不便，甚至会产生政出多门的感觉。

改制与资本运作是落实战略规划的重要组成部分，归口由投资发展部管理，能更好的体现集团战略意图。

经营计划的管理是作为控股管理公司的集团公司管理下属子企业的关键环节，目前是薄弱环节，令企管部集中精力管好这一关键环节十分必要。

2、举例：某公司部门职能调整意见

在资本运营中，有部分工作（例如：集团内划转、兼并）现在还由财务部进行策划和实施，这是历史形成的，也应划归投资部承担，以便让财务部从财务规划的高度管理好其本职工作；

人力资源部的工作应该提升到战略性管理地位，这是知识经济时代企业管理的趋势，现有的人力资源部对整个集团实施战略性的管理的职能急待建立，建议将由历史原因形成的由人力资源部在办理的信访管理、老干部管理、丧葬抚恤、慰问病号、防暑降温、劳保用品管理等工作从人力资源部门的职能中划出，分别划归纪检（信访）、工会（老干部管理、丧葬抚恤、慰问病号、防暑降温、劳保用品管理）等部门管理，这样做与这些部门应有的职能并不违背，又可以充实这些部门的工作内容。

四、流程的梳理

简单地说，流程就是做事情的顺序；业务流程回答的是一项任务在组织内如何完成的问题；流程是整合组织各项资源和部门，完成某一任务（或目标）而进行的一系列逻辑相关的活动，是纵向分工与合作体系,有明确的输入与输出。流程无处不在，每天都在我们身边发生：

病人看病流程：生病、挂号、就诊、开方、划价、交钱、取药、服药、康复。

消费者购物流程：购买欲望、购前挑选、付款购买、使用商品、购后感受。

企业报销的流程：填写报销单、部门领导审批、财务部门责任会计核对（预算、发票、部门领导签字）、财务主任在授权范围内审批（授权外报再上一级领导，在其授权范围内再审批）、企业最高财务领导人签字、出纳付款、会计入帐。

招聘流程：部门提出用人需求、人力资源部做计划、报批、组织招聘、甄选、各用人单位确定。

1、流程的种类

一般公司有以下两类流程：

核心经营流程：如市场策划流程、产品销售流程、订单执行流程等

支持流程：如战略管理流程、经营计划流程、生产经营管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等

2、对哪些流程进行梳理

此阶段的流程梳理并非对公司的所有流程都进行全面的梳理，而是对公司一些重要的（主要是涉及到各部门之间相互配合协作的流程）业务流程（例如：采购流程、产品研发流程、生产流程、销售流程等）和支持保障流程（例如：财务流程和人力资源管理流程）进行梳理；

通过对核心流程的梳理，发现部门职能短缺和部门之间的配合协作方面的问题；

基于公司的战略，在总经理办公会上对各部门的职能进行重新定位，并进一步对流程进行限。

3、流程存在的弊端

原流程可能存在的弊端

弊端1：症状：过多的信息交换，过多的数据处理， 任务重复；原因：职责划分不清，任意分割流程。

弊端2：症状：检查、控制等活动比增值活动还多；原因：部门分割，授权不够。

弊端3：症状：过多的返工和重做；原因：工作流程长，流程中反馈不够。

弊端4：症状：过于复杂、例外和特殊情况；原因：原工作流程不完善。

4、改进流程的方法

活动本身的突破：活动的清除、活动的简化、活动的整合、活动的自动化。

活动间关系的突破：活动的先后顺序改变、活动的逻辑关系改变。

5、流程改进的误区

流程改进中容易出现的错误：为完美而完美、唯技术主义、短视行为、脱离不了原有窠臼、业务部门不参与。

五、部门职责的编制

根据业务流程，将流程的职责落实到具体的部门，就是部门职责；部门职责的编制需要清晰界定相应部门在流程中承担的准确任务。

六、各部门职位体系建设

根据各部门职能，对各部门职位进行规划；对各职位名称进行规范；各部门反馈意见；与主管领导及各部门交流并最终确认。

1、如何认识职位体系

部门职责和功能要通过具体的人来完成，需要将部门的职责进行分解，即职位的设置。所谓职位（Position）是指在一个特定的组织中的一定时间内，由特定的人所担负的一个或数个任务的集合。

职位是组织的基本单位，职位存在的目的是落实组织使命，是具体的承担者。职位伴随着应付的责任，必须有产出的结果。职位不是人，职位的实质是工作活动（work activities）；职位可以理解为业务流程上的节点，或者理解为渔网的网结，也可以理解为按照一定的顺序和规则摆放的一把把椅子；组织内所有的职位组成组织的职位体系，即职位的集合，其中包含职位与职位之间在分工、合作与管理中的关系。

2、如何确立职位体系

职位分析为职位体系设计的基本工具。职位分析有多种方法，变革公司的职位分析要采取下行法，自上而下确定职位的设计；研究部门职责和业务流程，将部门职责进一步分解到可操作的职责、任务或活动。将近似或者由一个人完成更方便的职责、任务或活动归为一个职位；借鉴先进公司的职位设置，尤其是通用部门/职位。

3、职位体系示意图

4、举例：某公司职位体系设置

部门职位设置是根据部门职能调整后的需要设置的；

为各部门设置职位时考虑了现有人员素质状况以及新职能对任职者素质提出的新的要求，为此，在许多部门增设了一些专家职位，所增设的专家职位有的可以兼任现有的职位，有的可以替代现有的职位，有的可以在现有职位的基础上增加职位；

各部门原则上不设副职，考虑到管理幅度过大所造成的困难，在部门人数超过八人以上的部门设置了助手型的副职，该副职除在正职指派下协助正职从事管理工作外，必须与其他业务经理/主管一样分管一块业务。