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企业管理案例,向李云龙学习企业管理,九个步骤培养百战精兵 发布时间: 2022-05-22 16:28 点击:
企业管理案例,向李云龙学习企业管理,九个步骤培养百战精兵
导读
很多人都佩服李云龙能够铸就铁一样的军队,其实这不仅仅得力于他身边有许多肝胆相照的兄弟,更重要的是他有着杰出的领导和管理能力,培养出来的军队,战斗力非常强,狭路相逢勇者胜,敢于亮剑。
大胆一点想象,如果把公司交给李云龙管理,他会怎么做呢?
第1段:新兵入营
——让他知道来干什么(三天左右)
1. 协助新人员工办理好入职手续,让他有归属感;
2. 开一个欢迎会介绍团队里的每一人,相互认识;
3. 单独沟通:了解新员工成长经历、家庭背景、职业规划、个人能力及其素养,根据新员工个人情况制定新人详细培训计划;
4. 对于日常工作中的问题及时发现及时纠正,切勿批评,对事不对人,多给予及时肯定和表扬;必须检查每天的工作情况;
5. 让老员工尽可能多的和新人接触,消除新人的陌生感,让其尽快融入团队。新人最好按时下班,不要加班。
要点:消除陌生感,做好职业规划、岗位培训并协助其成长。
第2段:新兵训练
——让他知道如何能干好(三周左右)
1. 带领新员工熟悉环境和各部门人,让他知道并熟悉公司各个涉及环节的人与事,譬如:需要什么东西该找哪个人等等;
2. 根据新员工性格,给新员工安排适合他性格的师傅,实行一带一的教学形式,方便观察和指导;
3. 及时观察其情绪状态,做好及时调整,时不时检查学习情况,并自己的经验及时教给他,让其在实战中学习;
4. 对其成长和进步及时肯定和赞扬,并提出更高的期望。
要点:关心生活、关注工作、观察细节。
第3段:适者生存
——让他知道干不好就消失(三个月左右)
1. 基本要掌握的技能和方法已掌握,对其讲清工作的要求;讲清公司考核的指标及考核要求,下发销售任务;
2. 鼓励多参与公司活动,观察其优点和能力,扬长提短;
3. 犯了错误时给其改变的机会,必要时刺激其改变,查看其逆境时的心态,观察其行为,看其的培养价值;
需要给其压力,同时要刺激一下,如果实在无法培养,看看是否适合其它部门,多给其机会。
要点:讲清规则、讲清成果、讲清后果。
第4段:掌声响起
——要说我的眼里只有你
1.发现其表现好的地方,或者有进步的地方及时给予表扬和奖励;切忌进行秋后算账式的表扬和形式化的表扬;
2.多种形式的表扬和鼓励,要多给他惊喜,多创造不同的惊喜感;
3.授予下属更多的自主权,培养下属主人翁精神(让其参与公司管理、早会主持或分享等),及时展示、宣传下属的成绩。
切忌:只知惩罚不知表扬;只知要求,不知鼓励。
第5段:感动常在
——我的心中你最重
关注下属的生活,发自内心的爱他;
当他受打击、工作需要帮助、生病、缺乏凝聚力、面临去留、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多给予鼓励,多支持、多沟通、多关心、多帮助;
记住部门每个同仁生日,并在生日当天部门集体庆祝;记录部门大事记和同仁的每次突破和进步,给每次的进步给予表扬、奖励。
切忌:不走形式、把握“度”、亲自做。
第6段:
献计献策——工作用心更要用脑
1. 鼓励下属积极踊跃参与团队的会议,当下属提出好的建议时及时表扬,如果建议未被采纳也要去肯定他们;
2. 对于激励机制、积极活动、团队建设、同仁成长、团队文化制度、好的经验要多进行会议商讨、分享;
3. 每次会议给下属足够发言的空间和发言权,当他们发言之后做出表扬和鼓励。
切忌:大权独揽,武断专行,牢记:三思而后行不如集思广益。
第7段:心中有神
——赋予他神圣的使命
1. 帮助下属重新定位,让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度,找到自己的目标和方向;
2. 时刻关注下属,当下属有负面的情绪时,要及时调整,要对同仁的各个方面有敏感性;
当下属问道一些负面的、幼稚的问题时,要转换方式,从正面积极的一面去解除他的问题,给下属一个满意的答案。
牢记:下属的事无小事,所有反馈问题,必须尽快解决,即使当时解决不了,也要给定其期限,但必须最终给予解决;
3. 放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图、放大执行成果和工作的意义,聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质;
4. 当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时,要引导大家分享。
要求:随时随地激励下属
第8段:血浓于水
——不抛弃不放弃
1. 举办团队活动(譬如:晚会VIP客户学习),找出每个人的优点,根据优点,规划合适的工作岗位与班组搭配;
2. 举办谈心和工作总结活动,说说自己近期的工作生活,了解下属的状况,培养团队之间的感情(一周一次);
3. 团队进行结对活动,相互监督,相互帮助,彼此也进行竞争;
4. 每月举办一次各种形式的团队集体活动,增加团队的凝聚力。
要求:坦诚、赏识、感情;敢于牺牲。
第9段:更上一层楼
——会当凌绝顶,才览众山小
1. 每个季度保证至少两次1个小时以上的正式绩效面谈,面谈之前做好充分的调查,谈话做到有理、有据、有节;
2. 绩效面谈要做到:明确目的;员工自评;做了哪些事情,有哪些成果,为成果做了什么努力和铺垫,哪些方面做的不足,哪些方面和其他同仁有差距;
3. 领导的评价包括:成果、能力、日常表现,要做到先肯定成果,再说不足,再谈不足的时候要有真实的案例做支撑;
4. 协助下属制定目标和措施,让他敢于做出承诺,监督检查目标的进度,协助他达成既定的目标;
5. 为下属争取发展提升的机会,多与他探讨未来的发展,至少每3-6个月给下属书面反馈报告一次;
6. 让下属觉得重视他,多鼓励下属参加培训,平时多学习,多看书,每个人制定出成长计划,分阶段去检查。
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