什么样的人适合做管理者？-管理文章网
发布时间: 2024-02-05 12:09 点击：
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01目标感强
德鲁克认为，一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，他们自己认为应有怎样的成就，就会有怎样的成长。如果他们对自己要求不严，目标不明，就只能原地踏步，不会有大的发展。这就是强目标感的重要意义。
马化腾在回忆腾讯发展时说，当初开发OICQ（QQ的前身），他设定了一个既具体又重要的目标：把它变得更小、别的类似工具都是1M多，马化腾要把QQ做到200多K，因为当时上网速度只有10几K，实现这个目标，产品才有更大的优势。后来，他们集中攻坚，终于做到了，也因此赢得了更大的市场更多的用户。
马云有一个观点，这个世界上，有目标感的人，走到哪里都会被一眼认出来，哪怕你是一个新人。也许只有这样的人，才能像他一样即使在一无所有的时候，也能吸引追随者，带领团队向正确的方向进发，并最终拿到结果。
02不脱离一线
管理者不脱离一线，才能保持足够的业务敏感度，才有源源不断的业务创新灵感，才能引领变革，在市场竞争中占有优势。相反，如果管理者长期脱离一线，就会不接地气，被各种信息茧房包裹，变得麻木迟钝，从而做出种种“作死”的决策和昏招。
诺基亚曾经是手机市场的巨无霸，连续当了多年的世界“销冠”，管理层上上下下都赢麻了。于是都开始飘飘然起来，不再关注一线，而是躲进办公室看邮件，在庆功宴上开香槟。
直到乔布斯的iPhone1面世，高傲的诺基亚CEO还在对记者说“苹果手机就是一个小玩意….”。后来，不可一世的诺基亚，被以这个“小玩意”代表的智能手机干翻退场。麻木的诺基亚CEO竟然还一脸懵地表示“我们输了，但我们没有做错什么”。
03有利他之心
稻盛和夫认为，经营之道无它，唯有极致的利他，才是最好的利己。
在他创立京瓷时，幸运地拿到了松下集团的订单。由于松下集团对品质和价值的要求高到近乎苛刻，导致很多供应商心生不满，抱怨松下欺负人。
但稻盛和夫却认为，松下集团虽然条件苛刻，但它们的订单至少可以让京瓷得以充分运转，员工有更多的工作机会，无论如何都要感谢“松下先生”。自己要做的，就是更好地提高生产技术和效率，最大程度不打折扣地满足松下集团的各种要求。
后来，那些发牢骚抱怨松下的供应商差不多都倒掉了，但倾尽全力服务松下的京瓷，却被自己逼出了更好的技术，更多的利润，慢慢壮大起来，成了世界500百强企业。
04贡献整体
作为管理者，与一般员工之间另一个显著不同，就是前者应有更高的格局，更多的奉献精神。
董明珠接受采访时说过：“你叫普通员工去谈奉献，你没有这个权力，想奉献也奉献不了…怎么奉献？这个明明是部长的事情，你说部长你不行让我来。这样肯定不行。” 她认为，普通员工只要能尽职尽责，把自己工作做好就已经足够了，但领导层和管理者不同，还必须要有奉献精神和贡献整体的觉悟。
笔者非常认同这一点，作为管理者必须要有更大的格局，更多的照顾大局，更甘于牺牲小我。
这既是对下属的示范和表率，同时也符合“马斯洛需求模型”的上三层（爱的需求、尊重的需求和自我实现的需求）非物质需求的内在逻辑。管理者不能躲，也不应该躲。
05“Day One”心态
“Day one”概念是由亚马逊创始人贝索斯提出来的。他认为永远Day one，永远像第一天创业、第一天上班一样，才能永葆元气满满、激情四射。有员工问他，Day 2 会是什么情况？贝索斯的答案是：“Day 2 就是停滞、就是变得无足轻重、无关紧要；跟着是痛苦、跟着是痛苦的衰退、跟着是死亡！”
大佬们都懂得敬畏，也明白“清零”的意义，再大的企业，如果失去“Day one”精神，只知道躺在过去的成就上吃老本，那么他们离破产、离被淘汰，可能就只有12个月，6个月，3个月。
作为一个优秀的管理者，无论管理着多大的企业，都应该和这些大佬一样，拥有Day one精神，心怀敬畏，才能走得更稳更远。
德鲁克还有另一句关于管理的名言：组织的功能，就是要让平凡的人在一起做出不平凡的事情来。所以，管理不是“管理人”，而是“领导人”。
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