ISO9000认证 丰田凭什么能超越大众，成为行业领头羊？
发布时间: 2017-09-13 13:37 点击：
ISO9000认证 丰田凭什么能超越大众，成为行业领头羊？
2017年度《财富》世界500强排行榜正式揭晓。
从排行榜中可以看出,进入排行榜的大多都是汽车企业，排在丰田和大众之上的除了沃尔玛这种世界性商超和中国电网、中石化和中石油这种寡头垄断行业以外，就要属汽车行业的丰田和大众了。
和大众斗了一辈子的丰田，在2017年拿下一筹，这也洗刷了2016年被大众超过的败绩。
“车到山前必有路，有路就有丰田车”，丰田从织布机厂开始，在80年内创下一个汽车公司的传奇，这让过去的几十年之内，大量的书籍、文章、演讲、研讨会和培训都会以丰田汽车的这些统计数字作为开头：
在美国汽车厂的销售遇到天花板甚至下降的时候，丰田的销量在过去50年里持续保持增长。
丰田的利润超过其他任何一家汽车制造商。
丰田的市场资本额已经连续思念超过通用、福特和克莱斯勒，过去几年甚至超过了他们的总和。
在销量方面，丰田已经是全球汽车行业的领头羊。
这些数据很好的说明了一个问题：丰田汽车肯定在某些地方和其他厂商不一样。那么问题来了：不同的地方在哪里呢？
01 核心竞争力
假设平均一辆汽车有一万个零件，制造每个零件需要100个流程。那么，在这之中，就有100万个流程有可以进行改善的空间。汽车厂商之间的比较，就在于谁有能力改善最多的细节。
2003年8月份，就在美国人亨利·福特发明T型车之后一百年，美国汽车业的宝座，却被来自日本的丰田汽车夺取了。自那之后，丰田汽车很快又成为了全球产量第一的汽车企业。而丰田成功的秘诀，就在于它掌握了如何最多的改进汽车生产流程的方式。
很多人将改进认为是定期的工作，只有在有紧急需要的时候才付出额外的努力来改善或者变革。
曾经有一个著名公司的总裁告诉我：“我们在持续改善，因为我们每一个工厂里面每周都会有一个改善研讨会。”当我问他每个工厂会有多少个流程的时候，他的回答是40-50个。这就意味着每一个流程每年大概会改善一次。这并不算差，丰田同样也有改善研讨会，但这个研讨会和持续改善并不是一件事情。
02 什么是持续改善？
项目+研讨会≠持续改善
很多公司都会说：“我们在持续改善。”这么说的意思是每周都会有一些流程在改进。然而在丰田，每个流程的每一个层级每天都在改善。就算指标已经达到目标，改进也还会继续，每天的改进可能包括了很小的进步。
工厂里每天都会大声各种小问题。例如，测试设备需要重新调校，有些设备停机了，出现不良品等。操作者需要在保证产量的同时找到方法去处理这些问题，因此操作者通常只是快速解决或者避开那些问题，而不是深入研究和理解，从根本上解决这些问题。这就导致了问题始终存在。很多工厂的管理层只会责备操作者缺乏纪律性，其实操作者已经尽了他们最大的努力，真正的问题是系统上的，应该是管理者负责。
为了避免这种现象，丰田会指派班组长支援和监督生产流程，要求他们对任何流程问题率先做出反应，将问题反映给相关部门，相关部门提供解决方案并反馈到班组长。
03 组织如何能够具备自我调整的能力？
我们常常认为丰田的竞争力源于单元化生产、看板和其他一些精益工具，但是事实并非如此。在所有丰田成功的因素中，最重要的是所有员工的能力和行为。
员工的行为是丰田区别于其他公司的最重要的不同。丰田的员工能够有效地理解现状，找到聪明的解决方案，而丰田的持续改善和调整的能力也正是员工的这种应对能力。丰田认为所有员工持续改善的能力才是公司的优势所在。
如果组织想要具备自我调整的能力，建立赖以生存的竞争力，更好的做法应该是让大部分的员工每天系统地、科学地实现小步的改善，而不是小部分员工定期地改善项目。
丰田通过开研讨会、价值流分析，然后在这个基础上形成一份行动清单。丰田的主管遵循改善套路来领导一线员工，在这个框架下，主管会主动地去听取员工的建议，将建议收集起来，加以辅导，再教导员工实施，并观察是否达到了预期。
04 如何利用员工的能力？
理想上，我们可以利用组织内每位员工的智慧来实现有自我调整，但人类的直觉和判断是非常不稳定的、主观的，甚至荒谬的。如果你问5个人一个问题：“现在需要做什么？”你可能会得到6个不同的答案。如果我们不能依靠人的判断，那么如何利用员工的能力实现组织的改善和进化呢？
如果一个组织希望通过持续改善和进化实现基业长青，那就需要系统的流程和方法来指导员工的能力，挖掘和实现组织自我调整的能力。这样的模式可以指导和支持员工按照一个确定的方式去理解、调整和改善。
丰田有一个近乎一样的方法。几乎在任何情况下，每一个丰田的员工都会按照这个标准化的方式来工作，这超越了问题解决技术，而是形成了组织的行为模式，在组织内培育和维持这个行为模式就是丰田特有的管理方式。
在丰田，改善和调整是每天工作的一部分，而不是额外的工作。在丰田的生产现场，班长、主管、总监，以及各级别的制造工程师，将改善套路应用在生产流程中，并传授给其他助理人员。流程改善的活动可能会占用他们50%的时间，这在丰田不足为奇，因为改善套路其实就是他们的管理方式。