组织和人才的关系

人才绩效影响组织，在人力资源管理建设中，要想实现绩效提高，影响绩效的因素都有哪些？从三个层面来讲，公司绩效、团队绩效和个人绩效。

归纳起来，有三个核心模型跟大家分享：

第一，影响个体绩效的第一因素在于员工的能力；

第二，影响团队绩效的第一因素在于人岗匹配；

第三，影响公司绩效的第一因素在于战略的准确。

 

1.绩效≠给钱、扣钱

激励产生绩效要在员工能力具备的前提下，选择合适人上岗，远比给钱更重要。

有的大机构福利丰厚，人员智力学历水平不差，但因为岗位不能互换，部门不能互换，人才不能统筹，导致人浮于事，效率低下。这样的情况下，提高薪资与福利并不能直接激励产生绩效。

针对这样的情况，建议企业建立一个优秀人才库，梳理清楚每个员工的情况，根据个人的表现放在最恰当的位置，产生相应的绩效。

2.影响组织产生绩效的方法是人岗匹配

要想实现个体绩效提高，靠的是能力提高。要想实现组织绩效提高，靠的是人岗匹配，就是合适人放在合适位置上。

企业结合自身特点，有多大规模就找适合这个规模的人。

比如提出“跨国公司”的名号，但企业只有几十号人，就别“跨国”了，先在本地成为第一名，在这个区域内成为最优秀的。别出现“小人重用，能人委屈”的局面，能人在这个处境肯定很不舒服。

前段时间我单位正好招聘，有一个小姑娘，无论答题还是演讲、做PPT、现场沟通，各方面都还测得不错。

最后正式准备聘用之前，我们内部开合伙人会议。其中一位老师说，我觉得能力没问题，但这孩子一个最大特点是，她是清华毕业的，而且IBM公司也给她发了邀请函。虽然我们现在请她来了，但是我想过不了多久她还会离开。

但我们觉得我们对她很好，应该不会出现这样的情况，就把她请进来，然后因为人才难得，又给她很多的培训机会和资源。正好我们有去国外项目的一个机会，本来出国机会也不多，就安排她顺便出国。结果她出国回来之后耽搁两天辞职了，前后不到一个月时间，让我们摔了一个大大的跟头。

我们就发现虽然看她能力不错，她也表现出喜欢公司，但她面临外在诱惑更多的时候，她选择了趋利避害，选择了更好的那一个。

她的父母跟她说，这个咨询公司天天操心太累，不行你不去IBM，家里给你找一个政府机关岗位，工作多稳定。你是个女孩子，何必那么辛苦。一个人说，两个人说，三个人说，四个人说……最后她接受了这个意见。

这给我们非常大的启发，人岗匹配有很多需要注意的地方，小庙别找大和尚。

企业要想留住优秀人才，对优秀员工好不是唯一手段，更重要的让你自己变得更强大，否则他还照样瞧不起你。甚至给更多的金钱都不一定能让对方有绩效，但是企业自己强大，一定会吸引别人来到身边。

影响公司第一绩效因素在于战略，影响组织绩效因素在于人岗匹配，影响个体绩效因素第一在能力，这是我们说的短期实现。那么长期实现是什么意思？

长期实现绩效，在于人才培养。从个体、团队和公司实现持续绩效，也有三个关键因素。

3.个体提高绩效靠训练

奥运冠军没都是靠训练出来的，相同动作重复N遍才叫训练，所以基层员工的能力提高不是靠培训，而是靠训练，但我见到太多的企业，把新员工交过来的时候，培训一个星期就结束走人了。一个星期怎么叫训练，那就是培训课而已。

这还远远不够，训练是需要一段时间的。训练重点不是老师，是本人的重复性工作，它是本人的一个职业行为，这个训练是员工层面的绩效核心。

一个企业好的管理的制度，一定是落实在员工的行为上，让你的客户感受到。千万不要指望员工会自觉地说。个体绩效一定是通过训练出来的，通过训练养成行为习惯就会得到一个大幅度绩效提高。

我们人力资源工作真的不是简单地给员工加钱，如果你把加钱放在唯一的思维上，一定犯错误。加钱是在水到渠成之后的事情，它大概有四个步骤：

第一步首先是人岗匹配，第二步叫任务下达，就是合适的人下达合适的任务，因人而异下任务。第三步叫过程检查，有效的检查、检查的频率和时间都是有差异的。第四步叫价值评估，分析它的真正价值，根据它的价值给予奖励。

这四条到位再谈人才激励。在人力激励过程中，讲水到渠成法，前面四个步骤是相当于一步一个台阶。