世界五百强沃尔玛创始人谈经营之道，关键在于这四点
发布时间: 2021-11-14 14:53 点击：
世界五百强沃尔玛创始人谈经营之道，关键在于这四点
在国内，大家可能不觉得沃尔玛有多厉害。但在2017年公布的财富500强名单中，沃尔玛连续四年排名世界第一！沃尔玛在全球拥有商场1万多家，光员工数量就很吓人，有220多万人之多！
这么厉害的一家跨国公司，其创始人写了一本自传，《山姆·沃尔顿自传》这本书据说是被刘强东、雷军、贝佐斯翻烂了！实属财富必读、商业经典！
归纳书中的经营之道，最为重要的就是这四点：
沃尔玛经营哲学1：同员工建立合作关系
初期沃尔玛对待员工很抠，支付的薪水很低，仅够员工勉强糊口，也曾有两家商店员工发生罢工，劳工关系对立而且紧张，山姆自己也承认在很长一段时间都没有意识到这个问题。
山姆的妻子海伦建议要和员工分享利润和其他利益，终于在1971年，距离第一家沃尔玛开店将近十年之后，山姆开始实施所有员工参与的利润分享计划。
他总结说了这么一句经营管理的金科玉律：你越与员工共享利润，源源不断流进公司的利润就越多。
公司善待员工，员工就会善待顾客！
沃尔玛没有设置相应的工会，而是聘请出色的劳工律师处理相应的劳资关系。
劳工律师开始着手推动沃尔玛劳资关系的改变，沃尔玛开始向关心员工、善待员工、让员工参与到公司事业中来而努力。
沃尔玛致力与所有员工建立合伙关系，第一举措就是设立相应的激励措施。
首先，员工不再是原来的“雇员”，开始将员工称为“合伙人”，在公司给予员工更平等的待遇。
其次，1971年沃尔玛开始了一项面向全体员工的利润分享计划，只要最少在公司待够一年，或是每年至少工作了1000小时的员工都有资格参与。
每位够格员工工资的一定比率的钱划入员工账户，当员工离开公司可以以现金或者股票形式带走。
沃尔玛实行该利润分享计划，公司每年平均将工资6%的数额作为利润分享额。
最后，为了确保员工以合伙人身份参与公司事务，沃尔玛还设置了各种各样的奖金机制和红利分配方法。
该计划的实行保证了沃尔玛损耗率大概只有同行业平均水平的一半，同时能增进员工对彼此以及自身的好感。
沃尔玛建立员工合伙关系第二举措是同所有员工分享公司绝大部分经营数据，业务公开赋予员工几乎全部的参与权带来的收益远大于相应信息泄露的损失。
沃尔玛的各个分店会公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，将公司信息共享往前大大推进一步。
沃尔玛建立员工合伙关系的第三举措是倾听并解决员工遇到的问题。沃尔玛一直坚持下情上达的政策，努力倾听员工相应的问题，并且努力解决。
沃尔玛经营哲学2：创造公司独特文化
勇于打破常规，大胆创新成为沃尔玛文化中必不可少的一部分。
公司的股东大会和周六晨会内容都是猜不到的，相应参与程度也是前所未有的高。
沃尔玛有自己的口号，周六晨会沃尔玛中员工会一起喊公司口号。
整个管理团队总是想方设法让生活变得有趣，不可预测，让沃尔玛成为快乐的工作场所，山姆希望员工可以大胆创新，想出既能愉悦顾客又能愉悦同事的点子。
每位员工都要致力于建设沃尔玛公司内的合作关系，坚信沃尔玛的核心价值观。
随着公司的不断扩大，沃尔玛有了更高层次的需求，公司引入高学历背景的人才，设立利得阿肯色大学沃尔顿研究院，管理人员在这里进修，为所有人员提供平等的晋升机会。
沃尔玛经营哲学3：一切围绕顾客
很多公司都言必称顾客第一，但在实际经营活动中却无法体现，沃尔玛强调低价促销，一直践行这一经营策略：例如成本0.5美元、市场价1.98美元的商品。
当初沃尔玛商店经理建议按照1.25美元销售，山姆说按照0.65美元就够了，应该把这些好处转让给顾客！
他们培训采购员说：你不是在为沃尔玛公司谈判，而是在为你的顾客谈判。 而顾客应当获得你所能得到的最好价格！
不仅如此，沃尔玛力争压缩管理费用以让利给顾客，他们把管理费控制在销售额的2%以内，而同行高达5%；
沃尔玛成本控制之严，实在令人佩服：他们的高管办公室，面积很小，只有十多二十平方，四周墙壁全是廉价的护墙板，没有豪华家具或地毯。
山姆说：每当我们为顾客节约了一美元时，那就使我们自己在竞争中领先了一步——这就是我们永远打算做的事情。
除了低价促销，他们还为顾客提供优质服务：商场里面随处可见这样的标语：第一，顾客永远是对的；第二，顾客如有错误，请参看第一条。
而且当顾客走到三米范围内时，售货员要微笑并看着顾客的眼睛向他打招呼，这就是沃尔玛非常有名的三米微笑原则。
沃尔玛经营哲学4：直面竞争，不断改变
山姆坚信激烈的竞争对于商业是有益的，竞争能够促使企业居安思危，不断改变。
凯玛特和沃尔玛进入市场十年内的情况进行对比，50多家沃尔玛店和11家百货店，每年销售额大概是800万美元；凯玛特有500家店，每年的销售额超过30亿美元。
沃尔玛通过相应的收购行动，在竞争对手反应过来之前抢先进入地区，通过外部并购的途径扩大话语权，增强其竞争力。
沃尔玛通过并购将库恩公司纳入企业体系，关闭库恩公司部分亏损商店，同时借助第三方配送商给商店供货，借助外部力量使公司实现爆发式增长。
为了保证不被竞争对手超越，必须不断变革，回顾过去展望未来。
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