ISO认证 集团公司管理体系构建中的关注点
发布时间: 2021-02-10 23:35 点击：
ISO认证 集团公司管理体系构建中的关注点
1、组织管理框架是对企业组织管控模式的一种组织表现形式。
企业组织管理模式决定着职能部门的职权范围和工作界面。如，办公室目前承担两种职能地位，一是集团公司的办公室，二是分公司的办公室。作为集团办公室职权体现在监管和指导职能方面，这样不管是行政还是人力方面都要求其站在集团层面建立管控和指标的标准和体系，绩效指标考核的导向为监管职能履行、各项规章制度拟定和检查情况、人事招聘审批等。而作为分公司办公室职权则更多体现在服务职能上，如各职能部门绩效指标的提报，制度落实、人才具体招聘等。执行与监管两种对立的身份汇成一个部门职能，职门职员角色定位难，各类管理行为执行难度加大。
2、企业的战略方向和经营目标需要上下层级达成统一体系。
如，集团未来战略规划定位：确保存量业务的市场核心竞争力，积极打造存增量业务运作模式。战略方向明确后要深度细化贯穿到各职能部门执行。这点在集团现有管理体系中比较弱化，战略停留在高级管理者层面，而中层以下管理者对战略的实际执行力弱，弱化主要体现在，具体职能部门不明晰该通过哪些措施和方法才能与战略方向一致。
战略对于高层管理者是所有管理行为的灯塔，指引和规范其管理方向。但战略对于中层以下具体执行者来讲则是概念，措施和行为项才是中层以下管理者或执行者的行为灯塔。比如，确保原业务的核心竞争力对于中层对它的理解能力就比较弱，但若将这一战略转化为“提升原业务的售后服务品质，做到本地区24小时到现场、降低产品成本，做到比同行同品同质产品降低*%”的战略指标就会大大提升执行层的执行力和理解力。没有执行措施支撑的战略目标往往会成为企业经营目标中的“海市蜃楼”——看上去很美却无法成真。
3、人力资源管理体系以及其他职能管理体系的构建都不是单独自成一派，也都不是一蹴而就构建而成的。
各类管理体系之间既是相互关联，又是相互成就。同时体系的构建也需要时间不断重复搭建、适应、调整、固化后的自我突破、自我提升的过程。管理体系化的构建就像管理者站在中心画圆，既要求不断前进，又要形成闭环；好不容易画成圆，又要自我破圈，重新寻找中心重新画圆；不断重复过程直到蓝图成美景。“心有猛虎细嗅蔷薇”才是管理的最高境界。
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