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怎样做好一个ITSS信息技术服务项目经理 发布时间: 2020-08-19 11:15
怎样做好一个ITSS信息技术服务项目经理
作一个项目经理很容易,但是要做好一个项目经理就有些难了。一个好的项目经理能够使项目完成的出色,把握项目计划包括成本、进度、范围以及质量等,把客户的满意度提到最高。那么怎样才能做好一个项目经理呢,以下是一些建议:
(1)真正理解项目经理的角色
对项目经理角色的理解一定要避免两个极端,一种过分强调项目经理的技术能力,认为项目经理应该是团队中技术最强的人;另一种则过分强调项目经理的领导管理能力,认为项目经理主要任务就是领导、管理以及协调整个的项目团队,对技术一点也不用知道。项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验,对项目有一个清醒地认识,同时对该行业的相关知识有扎实的基础;指导项目团队做出一个科学的、切合实际情况的实施方案,在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题,但并不是说项目经理必须是任何技术问题都非常精通。项目经理最好熟悉和了解项目中的每一项技术,只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有协调、组织的能力,能够调节整个项目团队的气氛,在遇到挫折时“升温”,在过分乐观时“降温”;同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力,为自己组员的项目实施做好环境的准备;在遇到关键或疑难问题时,能够通过各种途径找到问题的答案。
(2)重视项目组的管理,奖罚分明
在项目的实施中,必须建立一套切实可行的项目管理制度,特别是多方组成的项目团队,更是如此。只有这样,才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度,必须因企业、因项目而异。一般而言,应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。同时要严格执行制度,做到奖罚及时、分明。在制度建设上一定要避免两种情况:一是无项目管理制度,仅凭个人经验实施项目管理;二是书生制度,照搬教条,纸上谈兵,束之高阁。
为了组建一个和谐的团队,项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。
(3)计划、计划、再计划
几乎所有的人都知道项目的实施需要制定计划。但是在具体操作过程中还是存在以下几种现象:一是项目计划的制定不够严谨,随意性大,可操作性差,因而实施中无法遵循(如项目计划过于粗略,落实不足),没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划,甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式,其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查(与进度计划比对)和控制不足,不能维护项目计划的严肃性。再完美的计划也会时常遭遇不测,但并不表明我们不需要制定计划了。如果没有计划我们就失去了参照物。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些“如果——那么”的假设,避免安于项目现状,在项目发生变化时能够及时作出调整。计划总在变化,计划没有变化快,关键是计划能够跟上变化。在项目的实施过程中,经常会将整个项目分成若干个小的项目,项目经理应有效的利用好时间,做到各个项目之间的有效、合理衔接,保持整体计划的合理性和连贯性。
(4)真正理解“一把手工程”
项目的实施是一把手工程,这是公认的准则。很多项目在实施前期都强调“一把手工程”,并且运用的特别好,比如:由总经理召开会议、成立项目小组等等,但是往往在实施开始之后就不能很好地发挥“一把手”的作用,使得一把手工程变成了撒手工程。项目经理应该自始至终地发挥“一把手”的作用,应该定期地(一般为一个月)或在某项小的项目结束时将阶段总结呈递给“一把手”,并且进行简短的交流,听取“一把手”对于项目的看法,在必要时提议“一把手”召开会议。同时,对于项目经理所在公司的“一把手”也要定期进行汇报和交流,以获取支持、理解和资源的调配。
(5)切记注重用户参与
因为系统集成项目的涉及的技术和观点都比较新,所以造成用户对自己的需求不是很明白并且对项目中提出的一些方案以及计划等不是很理解以至于在项目中不很配合,这样导致我们的范围增加、进度推迟、成本增加。我们应该在项目中从概念阶段、计划阶段、实施阶段到收尾阶段让客户参与到我们的活动中来,让客户了解真正了解我们的项目,对我们的工作给予及时的确认,减少不必要的变更,保证我们的项目顺利的完成。